华为:正处在从产品型公司向技术型公司的重大战略转型期

华为:正处在从产品型公司向技术型公司的重大战略转型期

《华为:正处在从产品型公司向技术型公司的重大战略转型期》

近日看到任正非先生近期在华为内部研发人员座谈会上的一篇讲话《江山代有人才出》,颇多感触。华为有一个文化传统,每逢公司重大转折期或困难期,任正非必会以文抒意。那么,任正非到底想表达什么呢?华为又面临何种转型呢?

这篇讲话透显出任正非对技术超乎以往地重视。在这场内部座谈会上,任正非除了诙谐地一一回应各类研发人员的问题及见解之外,还漫不经心地发出一声感叹“公司处在战略生存和发展的关键时期”。而且我也注意到,这场座谈会是在美国参议院通过《无尽前言法案》不久,这是美国首次将科技创新由国防领域扩展至商业领域的国家战略。

我们再将时间拉至2021年上半年,其实任正非还有一个内部电邮讲话(【2021】006号),在这个内部电邮中任正非坦诚“时代证实了我们过去的战略是偏斜的,是不完全正确的,我们的能力很不符合现实生存与发展的需求”,并开始反思“什么叫战略?”。在面对前期铺天盖地的赞誉声中,任先生依旧如此冷静、如此清醒,让人钦佩。

我们再来梳理一下近二年华为对外展现的重点战略行为:2020年华为推出“南泥湾”计划,一时间“上山挖矿、进厂造车、下地种粮”,让人眼花缭乱,销售组织也由之前的“铁三角”转为“铁四角”。很多学者认为这是华为的自救计划、是在打乱仗,我反而认为这恰恰是华为正确战略的开始,是一种典型的数字技术时代的场景战略探索。

我们知道,2019年华为首次抛出“无人区”的战略概念,背景是华为连续多年在全球通信设备领域保持行业的遥遥领先,以及在5G技术领域的一骑绝尘。当时我与一些华为的高层管理人员交流时候,从他脸上的谦卑可以明显感受到其内心的骄傲。我一直在问一个问题“5G技术能给人们带来什么?仅仅是通信终端体验吗?显然不是”!华为仍然沉浸在作为产品型公司的伟大胜利中,还没有意识到他们的技术还能为这个世界带来更多的改变。这个时期我认为华为陷入了战略迷惘期。

我们再来回顾一下曾经经历“无人区”的全球化企业当时都在做什么?像苹果、谷歌等全球领先企业在产品领域取得巨大成功之后,都开始醉心于技术,像谷歌的AI技术、苹果的IOS操作系统都处于全球领先地位,苹果对外已不再宣称为产品公司。

明显地,华为正处于产品型公司向技术型公司的重大战略转型期,或者说正面临成为产业互联网巨头的战略抉择期

一、数字经济时代企业战略的内涵是什么?

任正非认为华为“从九十年代就搭上了数字时代的列车”,任正非在年初006号内部电邮讲话中,将华为战略拉回到“产品、技术、供应链、场景”这些数字经济时代企业战略的核心要素及能力建设这类战略执行命题上来。

我们知道华为战略的显著特征就是“聚焦、压强、主航道”等关键词,但聚焦什么呢?聚焦的是通信市场,聚焦的是客户市场,这仍然是传统产品战略的思维。

传统战略来自于波特教授著名的“五力模型”,传统战略管理的核心命题是选择不做什么?波特战略背后是产业边界较为明晰的假设。但数字经济时代,产业边界往往是不清晰的甚至是可以重构的。数字经济时代,我们常常谈论“垂直行业”的概念,简单的说就是用某项技术嫁接某个场景从而创造一个产品市场。

数字战略管理的核心命题是选择可以(would-be)做什么?而不是能够做什么(To-be)?后者仍然是“量力而行”的传统战略思维。我在三年前所写的《BPM-一种数字化战略管理工具》一文中提出,对于数字技术型企业而言,其战略成功的关键要素之一是其产品及技术是否具备塑造用户行为的能力?换言之,数字经济时代伟大的企业就是用技术去重构甚至颠覆某个行业的企业。

南京钢铁黄一新董事长是一位既从事过研发又从事过销售的企业家,他给我们讲过“9-镍钢产品开发”的故事:一位大客户曾无意中谈到其公司有巨大的耐低温特种钢材需求,当时南钢并没有相关产品,但黄一新董事长当场承诺南钢能做出这种产品,这位客户将信将疑。黄一新董事长的自信来自于南钢的技术,后来经过研发、试产、量产,南钢最终开发出9-镍钢产品,并奠定了9-镍钢国内市场的领先地位。这就是技术创造市场的典型案例。

数字经济时代,企业战略聚焦的内涵已经不再是产品或市场,而是技术和需求。技术垄断竞争优势是成为产业互联网企业的必要条件。我们欣喜地看到,一些优秀的科技型企业家已经开始意识到了这个问题。作为全球专网通信行业的领头羊,海能达创始人陈清洲先生前几年已经充分认识到传统专网通信市场的局限性,特意将专网战略调整为专用战略,虽然一字之差但战略内涵迥异,后者意味着海能达要将其领先的专网通信技术应用于更广阔的市场需求,当然这必然会带来研发组织和营销组织的深刻变革。

二、数字经济时代企业技术战略管理的核心命题是什么?

数字技术不仅改变着企业行为,也颠覆我们的传统认知。前期我们拜访美的集团公司,结果让我们很多人大吃一惊“美的还是传统白色家电巨头吗”?因为美的现有五大业务群中仅有一个业务群与传统家电相关。另外一个国内传统家电巨头-长虹电器,已经成为中国最大的智能制造生产基地,其传统家电营收贡献占比约来越小。我们熟悉的另外一家白色家电巨头-格力空调实际上其数控机床产品已经处于领先地位。

正如南京钢铁黄一新董事长所言,对于生产性企业而言,“要想成为头部企业,产业互联网将是一条必由之路”。随着数字技术应用的扩展,许多行业集中度会越来越高,企业要么成为行业前三,要么被行业前三并购或者被淘汰出局。

关于产业互联网的定义有很多种,但研发迭代能力是衡量产业互联网企业内部能力的关键,即企业如何构建并保持产品性技术创新优势,这个优势不仅仅是指颠覆性技术,更多是指企业的研发迭代速度、数量和效率。

什么叫产品性技术?不同于传统大学和科研院所,企业本质还是盈利为目的,企业研发的终极目标还是追求商业化变现。数字经济时代,我认为产品性技术=OT(运营技术)+IT(信息技术)+ST或DT(场景技术)。技术迭代进化的源泉是什么?就是场景数据。

在数字经济时代,企业如何才能获取技术创新竞争优势呢?我认为有三大要素至关重要,称之为“1+2”关键成功要素,前面的“1”指的是企业家精神,后面的“2”一是指研发成果转化率,二是指核心人才拥有率

大凡谈到企业家精神,大家首先想到的是创新,尤其是熊彼特式破坏性创新以及熊彼特关于创新的五种方式。在数字经济时代,企业更需要迭代式技术创新或者积木式创新,创新不再一味追求原创发明,更强调多种技术组合式应用发明。另外,我在研究美国历史上企业家精神的时候,发现美国的企业家精神主要指技术创新,美国企业家主要是指行业重塑者,在20世纪40-60年代企业家在美国一度成为负面人物。数字经济时代,企业家精神的伟大之处不在于创新,而在于用技术去改变、重塑行业从而给人们带来更美好的体验。因此,企业家精神不仅局限于企业高层,更需要扩展至业务经营层,业务单元的总经理们敢不敢“打破一个旧世界?创造一个新世界?”。

此外,核心人才拥有率也是决定企业技术创新能力的重要因素。像谷歌近些年在AI技术领域一直处于全球领先,原因之一是谷歌拥有了全球近50%的顶尖AI 人才。企业研发人员应该具备什么样的能力呢?任正非在内部座谈会上将之比喻为“有杀猪刀(专业能力)、能杀猪(懂场景)”。

但数字技术时代,企业研发人员仅仅“有专业、懂场景”还是不够的!南京钢铁正在推行T型研发人才计划,这项计划要求所有的研发人员不仅要掌握本职专业技术技能,还必须要掌握与之相关的数字技术技能,数字技术技能包括低代码、无代码软件开发技能,以及诸如数字孪生(DT)工具应用技能等。数字技术技能就好比企业研发人员的“磨刀石”,与技术技能相辅相成,很难想象“一个不能将其专业技术转化为数据语言的工程师”能成为真正的技术大咖。

为什么企业研发人员必须要掌握数字技术技能呢?首先我们看看全球领先型科技企业的研发工程师都具备那些素质?像特斯拉研发工程师队伍中约50%是软件工程师,苹果、谷歌、IBM多年来一直在实施T型研发人才计划。另外我们从产品性技术的本质来说明研发人员掌握数字技术的必要。经济学家布莱恩·阿瑟(W.Brain.Arthur)认为技术源于(1)现象或效应,然后找到如何使用它的原理;(2)目的或需求,然后发现可以实现它的原理。后者更接近产品性技术,这里的需求可以理解为用户场景需求,但用户场景需求如何转化为用数据表述的产品定义语言至关重要。

换言之,尤其是产品性技术本身就是找寻已知世界的逻辑关系,如果我们不能用数字语言将其描述出来,显然是我们没有找到技术的本质。像大家熟知的美国著名的国防部国防高级研究规划局(DARPA) ,这个机构完美诠释了产品性技术全生命周期管理的最佳实践:以场景反哺技术,以技术推动产品,这也是美国军事科技技术能保持全球领先的关键所在。

如果未来华为研发人员都能“一手拎着杀猪刀(专业技术),一手拿着磨刀石(数字技术)”,何愁“刀不快”?

三、数字经济时代企业研发评价体系是什么?

任正非在本次座谈会上提到“捅破天、扎到跟”的技术到底是指什么呢?任正非又把企业研发人才分为“科学家和专家”二大类,二者之间通过“拉瓦尔喷管”来衔接,这又是什么意思呢?

大型企业通常都设有基础研发和产品研发二大研发类部门,但二者之间往往是脱节的。而且如果企业的基础研发部门不能与产品研发部门形成有机联系,那么就与公共性的科研院所趋同了,就会让企业研发投入陷入“无底洞”。任正非所提的“拉瓦尔喷管”运行状态必须要通过一种评价体系来维系。

研发绩效评估一直是企业绩效管理的难点之一,原因包括一是研发成果很难量化尤其是用财务指标来衡量。二是研发过程不仅是一个漫长的过程也可能是一个厚积薄发的突变过程,没有人知道这个“突变点”(也可称为技术奇点)发生在什么时候。通宇通信董事长吴中林曾给我分享了企业产品研发的故事,“公司以前天线技术研发多月都没有进展,突然某个早晨就灵光闪现,然后就此突破产品技术难点,并一举开发出公司领先型产品”。三是很多企业最担心的是技术研发方向问题,研发投入许久,结果发现技术路线偏了。研发人员大多喜欢“闭门造车”, “宁愿磨刀也不愿意杀猪”,认为那是底层“屠夫”的工作,不屑于与“屠夫”为伍。任正非所说的既有理论又有实践的研发人员现实中并不多。

如何建立科学的企业研发绩效评估体系呢?北京华夏基石的数字化转型团队这二年一直致力于这方面研究,推出了一套ERMI(企业研发乘法效应指标)体系,乘法效应是经济学概念,来源于我们在高新兴和南京钢铁管理咨询过程中的启发,简单而言就是通过一套具有行业特征的乘法效应指标去衡量基础研发对产品研发的贡献度,以及产品研发对市场销售的贡献度,其中产品研发的乘法效应指标体系中还会包含基于无形资产报表的估值指标,后者重点是解决某些产品研发周期长的痛点,属于研发过程性管理指标,这个指标还具有一定的产品创新项目的筛选功能。

除了研发绩效评估机制,针对研发人员尤其是产品研发人员的激励机制设计也非常重要。海能达总裁蒋叶林曾告诉我“新产品研发一味靠公司投入,很难持久且短期见利见效”,很多大型科技公司都会通过设立专业基金的方式建立创新创业孵化机制,既解决内部创新创业人才的激励问题,又一定程度降低创新风险问题。

随着国家科技创新战略的深入推进,以技术战略为主的产业互联网企业必将成为市场经济的主流,虽然这将是一个漫长而艰难的过程

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