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2022年7月21日，36氪在杭州举办“WISE2022新消费品牌峰会”，聚焦新消费，意图通过邀请未来新消费的领军者们共同参与一场“求真”探讨，共同讨论新消费领域创新趋势及发展机遇。
在峰会现场，尚承投资创始管理合伙人童杰作为主持人，与官栈创始人兼CEO张宇、戴可思联合创始人兼总裁陈柯辰、花知晓联合创始人兼CEO包子、加点滋味创始人兼CEO申悦人、moody联合创始人Carter、未卡VETRESKA CMO王雯，共同就《基于用户思维的产品创新》这一主题，进行了一场精彩的圆桌讨论。
花知晓联合创始人兼CEO包子坦言，今年美妆行业迎来寒冬。而跳脱品类寒冬的关键在于，如何将品牌差异化，在整个市场中没有代餐。这样，即便是在市场饱和的情况下，消费者不选择品类，而是选择品牌。
未卡CMO王雯分享，有创新力的产品团队需做到两件事：敢于坚持，敢于放弃。前者在于，敢于面对供应链、工艺各环节的挑战；后者在于，当发现消费者的某个需求或是行业里的某个趋势跟品牌故事无法吻合的时候，要敢于放弃。王雯认为，宠物行业是一个新产品、新趋势不断涌现的行业，坚持站在品牌的角度讲故事，用产品满足消费者的需求。
加点滋味创始人兼CEO申悦人观察到，对于宽品类、宽SKU的品牌，对产品的卖点不能局限于单产品卖点，一定要立出一以贯之的标准，成为品牌做产品的统一标准。
moody联合创始人Carter感知到，过去新消费品牌在3年大环境红利下加速完成了传统品牌五年十年的增长过程，而在消费寒冬期间，正是品牌需要慢慢消化爆发出的体量、修炼内功的时刻。在R&D和人才上的投入与积累是不可或缺的。尽管对于彩瞳这样三类医疗器械而言，研发端至少需要花费5-7年的时间才能看到成果，但这才是决定品牌是否能重塑品类，为消费者带来真正的fundamentally better product的关键，也是新一代消费品牌的使命和其意义所在。
戴可思联合创始人兼总裁陈柯辰认为，越在消费寒冬时期，越要牢牢抓紧消费者的真实需求。具体分为两方面，第一，将用户需求排出优先级，消费市场下行的时候，越重要的需求越能形成转化；第二，与其与对手做同质化竞争，不如针对目前现有的解决方案，进行进一步的优化。
官栈创始人兼CEO张宇表示，官栈产品创新体系的底层逻辑来自两部分：数字化与产业技术。官栈的起点是以用户价值为核心，通过精准度量、弹性测试这二大体系，动态抓捕用户的痛点，并将产品不断迭代。
以下为演讲实录，经36氪整理编辑：
童杰：大家好，疫情下办会不易，感谢大家从各个地方过来：上海、广州、北京，还有杭州当地，参与今天第一个圆桌。
我是尚承投资的童杰，尚承是专注消费者赛道早期投资的风险投资基金，2019年成立到现在，有三只基金，投资了40多个消费赛道的创业公司。
童杰 | 尚承投资创始管理合伙人
在座除我之外都是知名品牌创始人，看到他们的机会比我要多得多，我把更多时间留给今天分享干货的嘉宾。请各位嘉宾先介绍一下自己的品牌。
张宇：大家好，非常荣幸能够到36KR跟大家交流，我是官栈的张宇。我们致力于打造新一代滋补品，目前我们在花胶品类是行业前茅。
陈柯辰：大家好，我是戴可思联合创始人，我们是一家专注于母婴家庭护产品的研发、制造，以及销售推广的企业。然后我们旗下的品牌戴可思这两年发展比较稳，目前在线上宝宝护肤类目排名前列，线下的话我们也已经入住快2万家门店。
包子：大家好，我是包子，我是花知晓联合创始人，我们是少女风格彩妆品牌。
申悦人：大家好，我是加点滋味的悦人。加点滋味是一个复合调味品品牌，在过去一年多帮助200万用户轻松做出轻松健康美味的饭菜。
Carter：大家好，我是彩瞳品牌moody联合创始人Carter，moody创立于2019年，今年和去年618、去年双十一蝉联线上销量第一。
王雯：未卡，我们以前的品牌定位是宠物生活方式品牌，但其实从今年开始，我们重新定义自己为人类宠物品牌，不再只聚焦在宠物身上。台下的朋友如果养猫的话，应该都知道一款仙人掌猫爬架，那就是我们的明星产品，我们对标新独立女性打造美好人类宠物生活。
童杰：今天这个环节的议题是围绕产品、创新、思维。我也很喜欢这个议题大的框架。品牌，品在前面，所以我们肯定先讲品再讲牌。虽然在座有不少嘉宾负责产品营销，但产品营销也是产品在前，营销在后。肯定先讲品。主办方给了我四个字：消费寒冬。寒冬这两个字每隔两天就会出来。大家都在讲要抓紧现金流，寒冬就来了，不过我认为，一年本来就有四季。当公域流量没有那么有红利的时候，更专注产品，回归产品，是一个很好的时间。所以开场问题就是用户思维和产品思维，各位在打品牌的过程中，有什么新的认知，新的理解，可以一起聊聊。从王雯开始。
王雯：我们虽然是宠物品牌，但因为实际的使用者和购买者不是同一群人，以及受众群体等因素综合考量，我们对自己的定位更多是新独立女性品牌。从2017年品牌创立至今，我们坚信新独立女性是最符合未卡品牌调性，也是对未卡最有价值的目标群体。展开来看，我们的受众群体对标的是年龄在19-39岁，分布在一二线主流高线城市的新独立女性。对于这个新独立女性的独立二字我们有拆解，一是在经济方面比较独立，二是在情感方面比较独立。我们不是宣扬不结婚或不生孩子，我们只是鼓励女性群体可以在任何一种情感状态下，都能过上自己想要的生活。但即便是独立女性，仍需要一份情感寄托，这个情感寄托可以是家人、爱人或宠物，因此养宠女性消费者是未卡的核心用户。
王雯 | 未卡VETRESKA CMO
对于“消费寒冬”而言，我们的目标人群其实并不如其他人群的变化那么大。一是女性消费群体的消费力仍相对比较高，尤其是收入稳定和经济独立的年轻女性。二是在“宅家”的大环境下，反而给宠物行业带来了更多机会。最近，我们在帮助猫咪和狗狗找领养的过程中发现，大家对养宠的热情依旧高涨。在这样的大环境下，宠物产品的需求并没有降低，同时还给我们了充足的时间和机会做自己，把未卡的品牌理念落到实处。
在“消费寒冬”期间，除了上述“不变”外，还是发生了一些“变化”的。首先是用户需求上的变化，比如他们对“刚需型产品”和“性价比型产品”的需求上涨。因为未卡是一个做中高端产品的品牌，所以这段时间我们也在不断思考，如何通过整合行业资源、挖掘供应链优势和产品研发，降低产品成本，在不影响产品情感和功能价值的前提下，提升用户情感回馈的性价比。
童杰：是的，我感触很深，在上海隔离解封后，买最多的就是猫咪用的东西，还升级了一堆宠物用品。其实用户不差钱，在不影响品牌品质的情况下，肯定可以接受更好性价比的产品，用户永远是混合的。
Carter：关于这个问题，我想从两个角度回答。第一个角度是我们的用户到底需要什么样产品，对产品到底有什么要求和需求。第二个角度是我们作为品牌应该定位什么样用户、寻找什么样用户。
Carter | moody联合创始人
针对第一个角度，我们用户到底需要什么样的产品。彩瞳其实是披着彩妆外衣的三类医疗器械产品。虽然说很多人在购买彩瞳的时候更关注颜值、产品是否好看，但是它的本质是与眼角膜直接接触的医疗器械产品，是与心脏起搏器、植入人体的医疗器械在同一个监管级别的品类。
所以，这个品类有极强的特殊性，我们用户是始于颜值，终于舒适。初次挑选彩瞳产品或品牌的时候，会因为它是否好看或者因为某一个博主的推荐而选择一款产品。但是，当用户选择复购一款产品或品牌的时候，一定是因为它的配戴体验相比其他产品/品牌是更加舒适的。对于没有那么舒适的产品来说，即便是再好看的彩瞳用户也不会购买第二次。因为眼睛是极其敏感的，你不会把令你不舒服的产品放在眼睛里，这和彩妆相比又有很大差别，彩妆对舒适容忍度相比彩瞳而言是比较低的。
所以，我们对产品拆解是既需要满足消费者好看的需求，也要满足舒适的需求。我们在产品开发部分，不论是团队配置还是产品研发的方向上，都是围绕着设计能力和材质研发、生产能力所展开的。我们是基于对用户的需求洞察，来调整和配置我们产品的迭代方向和相应的团队。
第二个角度，我们到底希望吸引到什么样一批用户？其实针对这个问题，对于不同的品类大家的打法会天差地别。首先判断的是这个品类是很大的品类还是相对小品类。比如在万亿级的服饰类目，如果想做大众产品，可能对新品牌来说不是非常好的选择。反而是要找到一个适合的细分人群，然后做细分领域头部，再不断地做延展，会是个更好的选择。包括宠物、食品这样的千亿级市场，也是如此。
而彩瞳的市场规模在100亿-200亿左右，即便每年都在不断地增长，但其本质上还是相对小众的市场，服务的也是相对小众的人群。因为品类本身用户比较窄，如果我们希望未来能做成每年几十亿的品牌，就不能专注于细分领域，要直接成为这个品类的头部。我们要服务的对象应该是这个品类所有用户，我们的产品需要成为在日抛、月抛、季抛等所有抛期都是这个行业里最舒适的产品，在设计上需要推出不同的系列服务不同的人群。比如经典系列是服务入门新手或者需要在日常上班配戴、满足日常需求的用户；像我们太空Disco系列、与超写实数字人AYAYI、潮牌SMFK联名系列，这些都是设计感强、有很强的风格，适合搭配有质感妆容和相应服饰的产品。
我们用不同的系列满足我们不同类型的用户对于彩瞳的产品需求。长期来看，我们希望能够做到不论用户配戴什么抛期、喜欢什么风格都可以在moody找到最合适的、也是在这个行业里面最有设计感、最舒适的产品。
童杰：彩瞳，是我为数不多的哐哐打脸品类，2018年我见了非常多的韩国品牌，我访谈这些工厂在中国的品牌负责人。他们告诉我，韩国一个彩瞳品牌，天花板就是差不多5亿人民币，好的供应链在中国台湾。按照传统VC逻辑分析，觉得这个行业也就在70亿上下，最大的公司卖5亿，供应链在台湾，没得搞，后来就打脸了。我们做消费品投资，做早期投资，还是有情怀，希望有更多的品类和品牌跳脱传统VC的评估，说这个市场不够大，就PASS了。moody是非常好的案例，从比较小的领域走出来的非常不错的品牌。接下来有请申总。
申悦人：大家好，我是加点滋味的悦人。品类分两类，一个针对窄人群做深，还有一类面向宽人群。我们整个产品在去年3、4月份上线，到现在一年半左右时间，我的感触是我们用户在教我们如何做品牌，如何做产品。
因为是宽人群品类，所以我们积累用户的速度可能更快，我们做第一个100万用户大概10个月时间，第二个100万用户用4个月时间，有意思的是，这两个100万用户构成还不一样。
申悦人 | 加点滋味创始人兼CEO
调味品是一个古老行业，这个行业从古到今都有，大家说开门七件事，柴米油盐酱醋茶。在这个里面我们看到结构性机会。最初我们思考，机会是不是来自于以前不下厨的人，现在会进入厨房，之前少做饭的人现在多做饭，后来发现这件事非常难。
当我们复盘自己的核心用户，发现贡献绝大多数购买的是日常就在下厨的用户，一周能到12顿饭以上的，令人尊敬的家庭核心烹饪者。
我们在观察用户的过程中发现两件事，一个是整个用户的分层，如果从省份来讲或者城市线级来讲，跟统计局人口统计高度一致的，人口大省通常我们的用户也分布得多，三线及以下用户占50%。我还真的蛮好奇得翻了统计局数据，三线及以下的人口占65%，我们的用户分布差不多跟大盘接近，这是非常有意思洞察。第二，其实是洞察用户是哪一类人，我们之前有大概的简单的分层，比如分成单身人群/经济情侣人群，以及多口之家人群。我们5月份做一场用户调研中发现，单身人群/经济情侣组甚至很难招募到和家庭组一样多的调研用户。
我们意识到，我们究竟帮用户解决什么问题？我们真的是让不下厨的人突然之间把家里锅碗瓢盆翻出来炸一遍厨房吗？其实不是。
我们注意到一个现象，很多的家庭背后可能是两代或三代同堂，小朋友通常喜欢吃偏西式菜肴比如咖喱意面，妈妈爸爸这一辈吃辣一点重口味的菜，爷爷奶奶喜欢养生，喜欢吃原汁原味的。这样对家庭核心烹饪者来说挑战太大了，可能总共就会做十道菜，再多了就会跟前面味道重复。其实加点滋味提供给他们的价值是多会做十道拿手菜，来调剂自己跟家人的口味。
在产品线搭建线，我们是切着场景走的，可能跟调味品任何一家公司分类都不一样。调味品分类通常分成火锅底料、烤鱼调料、粉面浇头、固态调味料等，但是加点滋味基于用户满足需求，来思考产品线应该长成什么样——如果不想开火，请用拌饭酱；如果想做一道经济硬菜，十多块钱又买原材料、又买调料，炒出鱼香肉丝、麻婆豆腐、糖醋小排这样家常菜，我们提供了家常小馆系列；如果想跟家人吃非常有分享感的、重口味的，我们提供了钵钵鸡小龙虾麻辣拌调味料；当简单想要煮一碗鸡汤面番茄鸡蛋面，我们提供了原汤味道系列来承接需求。
对于宽品类、宽SKU的品牌，对产品的卖点不能局限于单产品卖点，一定要立出一以贯之的标准，成为品牌做产品的统一标准。
真正好的传播语言是来源于用户，我们也是在用户调研的过程中提炼出在用户心目中加点滋味与其他调味品牌不一样的点，用户怎么评价我们呢？用户会说这一家做产品是“真材实料”或者“货真价实”的。
比如看到我们的番茄汤底在包装很明显的地方标明是新疆阳光番茄，让用户先对产品品质和正宗感有美好预期，把包装翻到后面配料表又看到番茄含量65%，用户觉得自己的美好预期得以验证。
我觉得这是做产品跟用户推拉和磨合非常幸福的点。所以简单总结一下，加点滋味是非常年轻的品牌，在调味品广袤大海行业里面，是用户教我们如何把品牌和产品做得更好。
童杰：非常好，上海风控期间，我也真的是一个礼拜做12顿饭。感受很深。作为用户总结一下，食材的处理，味道的添加，是不是能达到用户预期，是口感和口味的结合。厨具，比如空气炸锅，可以完成口感的部分；口味，就需要加点滋味这样品牌帮助用户完成。疫情之后，我也升级了蒸锅，买了更贵的空气炸锅。为了处理起来不那么焦头烂额，再使用加点滋味这样的产品来完成调味，就非常好。
包子：这是我第二次来36Kr活动，去年圆桌讨论的话题是美的趋势，美妆行业，结果今年美妆行业是寒冬。6月份各种上半年报道显示各行各业都是有增长，而美妆行业直接砍掉1/5。
包子 | 花知晓联合创始人兼CEO
这并不在我们的预期内。因为对于所有品牌，或者彩妆品牌来说，供应链基本上集中在上海周边，江浙沪地区更多一些。我在上半年跟很多同行聊的时候，感觉到三四月份是真的行业寒冬。大家已经没有像去年那样，有一些趋势性或者更加深层次的用户洞察，而反过来问我们该怎么做品，就是怎么样驱动消费者再次彩妆消费。
去年一整年卷下来，我们的感知是女性已经用不到这么多化妆品了。再让她们购买，复购一个品类很难，以及在有这么多卷性价比，卷风格，卷各种品牌维度的品牌，在和海外大牌降维打击的大环境下，对于国货彩妆来说，今年上半年真的是寒冬。
也是因为疫情原因，我们团队不断地复盘，思考该如何把花知晓引以为豪的设计、产品让消费者能感知到。其中的核心在于，怎么把花知晓差异化，在市场饱和情况下让消费者不选择品类，让消费者感知到花知晓就是花知晓，在所有品牌里面，花知晓没有代餐。
上半年我们花了非常多功夫，从品的角度重新做一遍，并更新了一轮我们的产品和内容，然后反哺营销端。4月份上新时，我们所有的货都是从上海用专车运到各个仓库。其他彩妆品牌觉得我们疯了，这个时候还要上新。很有意思的是，我们上新的第一天上海物流通了，上海用户帮我们贡献了10%的销量。
我们有时也会非常消极地认为，好像疫情把整个彩妆的需求打到了冰点。但是当我们把一个品打磨到极致，把传播的内容打磨到极致的时候，发现她们还是在原地，需求依然非常旺盛。
上海女生买了我们东西，可能无法立刻用，但是她们希望立刻买，以此安抚关了两个月受伤的心灵。我们能够做到让消费者认可你的产品，认可你的品牌，从而跳脱出一些品类的寒冬。
调味品也好，宠物也好，上半年真的发展得非常令人羡慕。但是，可能对彩妆行业来上半年更多的是复盘，希望下半年能够带来更多惊喜。
童杰：彩妆的确是最卷的赛道。其他赛道挖人都从彩妆挖，卷得非常厉害。我刚从相对二线的城市跑了一圈回来，印象最深刻是长沙。尽管长沙已经不是像去年七八月份那么旅游网红城市的状态，但亲身感受了一下，晚上12点大家排队买零食，排队吃夜宵，能理解。中国65%的人群在二三线城市，这65%的人是有房人群，有消费力。看你怎么挖掘。
陈柯辰：非常明确的是，越在消费寒冬时期，越要牢牢抓紧消费者的真实需求。
陈柯辰 | 戴可思联合创始人兼总裁
我们主要用户是聚焦在二线和新一线年轻宝妈们，她们通过各种新媒体平台去查各种产品原料、成分、功效这些，她们不像一线消费者对品牌的要求会很高，更看重产品力而非品牌力。针对我们消费者，比起她的首单转化率指标，我们更看重消费者在二次复购甚至三次复购数据。首单转化可能是消费者一时冲动或者品牌营销打动，而复购一定是用了我产品真的能够解决她问题。
基于这些，我们对用户思考分为两个方面，一方面是，给用户需求排出优先级。消费者其实有很多需求，但有些需求是迫切要解决的，有些则是锦上添花式需求。在经济环境不好，消费市场下行的时候，消费者很难为锦上添花的东西买单，越重要的需求才越能形成转化。越是能真的切中消费者真实消费意图的需求，越能得到复购，甚至三次的转化。
另一方面，现在消费者刚性需求都被解决得差不多了，我们也会思考与其在一个池子里跟大家做同质化竞争，还不如再去针对目前现有的解决方案，思考一下有没有什么优化的空间。我们在做产品开发的时候一直往这个找突破，比如我们前两年出的液体爽身粉也是国内首创液体爽身粉，我们当时发现传统传统爽身粉是粉状的。妈妈给孩子用的时候，成人会下意识摒住呼吸，但是小朋友没有这个意识的，所以再使用的时候会有吸入粉尘的风险，那我们索性把爽身粉做成乳液质地。我们通过一些优质的市场内容投放以及市场教育告诉消费者宝宝痱子还有更科学的解决方案。消费者很聪明，她们也愿意接受新的事物，当这个市场上没有对应产品模型的时候，她们可能想不到来我这个需求可以得到这样的解决，但当你告诉她的时候，她是可以接受这个点的，我们品牌也是因为那款液体爽身粉开始慢慢发展起来的。
童杰：我一直强调刚才讲到的，关于产品复购的问题。包子也许相对难一点，其他小伙伴在复购上比较容易，这是品类问题，不是品牌问题。大家希望提升的不是单品复购，而是品牌复购。相信新消费新锐品牌，都是用户找到你，用户有一个需求，先去你那看看有没有可满足的产品。这就是能够在用户心理上立住的，从品到牌。比如我想吃什么新奇特的口味，先去加点滋味找一找，小红书找一找，那么这个品牌就站住了，就像全家便利店，终极便利是心理上的便利。这是品牌的终点。所以我非常赞同在复购上把用户心智立住。最后请张总讲一讲。
张宇：大家说了很多在消费寒冬时候的探索。我想谈谈我的看法，首先消费寒冬不一定是坏事。一方面正如童总所说这是自然现象，商业本身有周期。
张宇 | 官栈创始人兼CEO
对官栈来说，持续给用户创造价值的时候，我发现需求结构性变化带来更多的商业机会。很大程度上外部环境的不确定性正在加速驱动用户变化，我们数据也是这么显示。通过数字化洞察发现我们的用户出现三个典型趋势，一类是用户决策更加理性，这跟未来预期不确定性有关；第二是用户的细分需求大幅度显现出来，出现更加明显的结构性需求趋势；第三个是用户决策更加成熟了。也许因为竞争激烈，互联网信息传播也很高效。官栈的态度就是抓住结构性需求。当然也有人劝我们，过快满足用户细分需求会影响运营效率。但我们有一个宗旨，发现一个用户真需求，我们逻辑就是坚持创新，永不退缩。所以，在像去年外部环境非常不确定的情况下，我们还是坚持推出了鲜炖花胶、金汤花胶鸡、花胶轻食碗、鲜炖海参等产品，而且销售破亿。我们的结论是只要基于用户为中心的消费品品牌，只要用户在，机会始终在的，结构性变化是带来新机遇的开始。这是我们的想法。
童杰：感谢。时间关系，最后我们来把用户和产品结合在一起讨论。各位也已经提到过一些产品迭代或创新的方法论，体系建立基于什么，怎么推新品，产品选型，研发，甚至找一些海外的趋势，如何搭建产品团队……在座的不算同一个行业，肯定有相似和不同值得分享。请张总开始。
张宇：我分享一点我们自己经验。首先官栈产品创新体系的底层逻辑来自两部分：一个数字化，一个产业技术。确切说我们利用了很多互联网逻辑和医药产业技术做新一代滋补消费品。基于这个东西，我们原点是用户深度洞察，我们内部有两个体系，一个精准度量，一个叫弹性测试。其实目的就是把用户当下和未来的需求建立在一个模型里，大家可能看到我们一瓶鲜炖花胶的产品，但背后是有13个价值节点产品模型，这个价值节点代表用户当下和未来的需求还有场景的痛点、需求、场景权重排序，我们把价值原型做出来以后给不同范围的用户一定弹性测试，给他压力，反馈。这个过程我们发现用户的痛点体系是动态的，她早期痛点被满足以后，新的痛点会衍生出来，所以产品的痛点基于用户的痛点需要不断的迭代，包括内容需要不断的迭代的。我们一个产品，从物理原形开创到符合我们内部标准的95%以上满意度，需要经历6-12个月。可能经历30多个版本，这个时候用户是不自知的。在产品创造工作方式上我们一直坚持一件事就是用户的深度共创。一个产品经常有差不多数千位用户参与，经历了6-12个月时间完成共创的过程。打个比方，我们最新的鲜炖海参产品，我们获得7000多个用户的反馈，调研需求、外测调整信息等经历了6个月时间，基于产品共创，大幅度提升产品模型的精准度和价值创造的效率。早期我们一个产品需要更迭30多个版本，但是鲜炖海参这个产品经历了7个版本，用户满意度去到98%，复购率到40%。我们团队一致认为，用户在成就我们成长。最后，我觉得还有一个比较重要的原则，一旦发现用户真需求，我们绝对不会对现实的物理属性做妥协的。假使这个产品缺乏临床数据，我们会花数年时间做底层研究，如果缺乏技术，我们会去到原点产业端解决问题。比如我们建立了鱼的宰杀标准，我们做鲜炖海参的时候，我们给上游拼设备、开模。在团队早期的时候，我太太说我们是为了吃个雪糕结果把冰箱都造了，但我们还是一直坚持这样做，因为实际上这就是保证用户的真需求再创造过程中不受物理状态影响，把产品价值完整的交付给用户。至于刚才童总说的最后问题，组织团队是怎么建设的，确实有一点方法论，我们最小作战单位加项目组，加中台形式完成这个过程的。主办方给到问题是产品经理怎么培养，我们认为产品经理在价值创造过程中确实是重要的角色，但是没有系统和组织的决策更加重要。所以我们把产品经理放在项目组里面，项目组包括了研发工程师，巡源工程师，来自各个中台体系的专家，他们在项目组以协助的方式推进工作，也补齐项目经理的短板，比如数字化能力，价值创造能力等。通过项目的推动又会把这些能力体系沉淀中台，中台反向给项目组数据、经验、项目信息、技术能力等支撑。这种形式比较快速完成产品创新的形式，就这些。
童杰：能理解这一品类挑战非常大。因为没有现成供应链。当然农业原料是有的，但到第三产业，比较难找现成供应链，不像美妆代工厂都来卷。接下来请陈总。
陈柯辰：我先回答第一个问题，产品的创新方法论分享我们曾经的经历。 早些年市场还没有那么成熟的情况下我们更多研究颠覆式创新，或者老品类衍生出的新品类市场。结合用户需求、市场痛点去寻找还没有被解决甚至还没有被发现的需求。
近两年，产品的解决方案比较饱和了，团队更多做渐进式创新，也就是微创新。对于那些已经被发现、被解决了的需求，我们则思考是否优化的空间——即更细分，更精准。朝着践行更高的标准、聚焦更精准的用户需求、研发更细分的产品这个方向去走。比如儿童面霜这一单品，以往可能只是满足普适性的保湿需求，现在则根据宝宝的不同肤质、不同年龄、不同地域、不同季节有了非常细分的需求，我们今年夏天打爆的专为夏季研发的“冰沙面霜”就是解决一个很细的点：就是我们发现在夏天，即使我把面霜做得很轻薄，因为宝宝肌肤跟成人肌肤存在差异，他们也觉得油腻，从而地址涂面霜这样一个动作。这款产品解决了宝宝夏天不喜欢涂面霜、传统面霜夏季涂抹太油腻这一精细需求，以及探索出了“降温”这一差异化卖点，因而得到了消费者的认可。
另外一个就是关于内部产品经理团队的搭建，跟我们企业的文化有关，我们年初刚官宣郭晶晶代言同时推出TVC主题“用一万次较真呵护宝宝肌肤”，较真这个点是我们整个品牌的基因也是我们对团队小伙伴的要求。因为较真的人往往能发现别人发现不了的点，至于这个点能否落实到生意上，我们可以靠内部团队、供应链和成熟的评估流程去检验，但一个较真的产品经理能够从源头上给到我们些不同的思路和启发。戴可思对产品经理的定位不仅仅是流程管理者，更是一名探险家、创作者，我们鼓励他们去开拓一些未被开垦的土地。
至于如何培养产品经理，一方面，我们内部对岗位是包容和开放的，允许内部活水。比如用户体验部门、市场部门、运营部门的优秀同学，对产品业务有兴趣的都可以转向产品业务。因为他们接触过最一线的消费者、最一线的市场和数据，对于市场洞察就会形成不同维度的理解和感知。另外，我们非常注重培养产品经理的洞察力，会定期让产品经理自己去做市场研究。我们的用户体验部门会定期发布差评周报，这一周报直接同步产品经理，产品经理也会定期会与我们的消费者直接沟通。
此外在业务上，我们内部也有“压担子”文化，就是这个产品一旦立项我们就同时把压力和权利下方产品经理，权利是我给到产品经理充分授权，他可以协调运营，销售、市场、研发、设计配合他把整个产品开发落地出来，压力则是我们产品经理不仅仅是流程管理者，而是关于这个产品的一切消费者洞察、产品定位、使用场景、如何与消费者沟通、市场竞争优势、与竞品的区别等这些全部交由产品经理去思考。从项目流程管理再到产品上线之后三个月，六个月，甚至一年的产品销售情况的表现，还有市场推广营销情况的表现，整个产品全生命周期管理都要参与和负责。在这样的体系之下，戴可思几乎没有“造概念”、“伪需求”式的产品。
童杰：明白，基本上都要选自己重度使用这些产品的人来做产品经理。 好的。包子。
包子：我先回答第二个问题。对于彩妆来说，有一个很有意思的点，我会把彩妆跟底妆分开看，我认为花知晓是彩妆品牌。所以说，花知晓决定重点做彩妆开始意味着我们要走非常痛苦的点，因为彩妆会更接近快时尚，它要有非常强的季节性和非常强的审美驱动。
我和我的联创，我们负责一年差不多100-150个SKU全套开发，包括包材和一些概念性的东西，基本上不是开发的路上就是在定样路上。这对于彩妆产品经理来说是非常痛并快乐着的，你对彩妆这件事情没有热爱是完全坚持不下去的，我们看到很多友商品牌跟KOL联创，但是对我们来说，有一个很关键的问题就是彩妆是没有标准答案的，产品经理认可的风格和使用感，就决定你品牌的使用感和定位。
这样的话，就有一个非常致命问题：品牌和产品容易割裂。消费者感知到产品和感知到的品牌是两块东西，可能产品经理喜欢的，老板并不喜欢。
我们今年是第6年，我们真的坚持每年100多个SKU开发，对于很多同行来说是想都不敢想的状态，我们可能还会坚持下去。我们产品团队坚持小而美。我们可能有更多设计师，但是我们拍板就是我们两个，我们坚持在产品端的认知，然后怎么样做创意，就是对于彩妆这个行业来说，已经非常的成熟了。
从国外到国内，无数的细分赛道已经被无数的品牌瓜分。我们很难通过数据调查，用户调查，再往下挖，这是非常难的事情。基于一个越来越小而美的情况，我们现在基本上更具前瞻性，我们希望有足够强的视觉冲击，做出对消费者有意思的东西。就像去年我们开发了一款蓝色的腮红，就是当时整个小红书腮蓝的关健词是ZERO。我们开发了一年，消费者拿的时候非常惊喜：蓝色的腮红是什么样子？导致今年3-4个月，所有的国货品牌都有一个自己的蓝色腮红。
我们基本上是会有一些有意思的创意和品类在每个系列里面，但是更多的是结合季节怎么样满足消费者的审美需求和一些更加现实的使用问题。这个可能是彩妆赛道无法避免的实际情况。
童杰：明白。我感知很深，尤其彩妆，的确是这样。用户诉求和感知的变化频次非常快，就是会被各种信息灌输，就像时尚行业。如果产品经理不在一线跟用户有这么强的感知，就会比较被动。反过来，如果你告诉用户什么是时尚，别人也会抄你的，这是拦不住的。大家觉得年轻用户越来越不忠诚，我倒不觉得，打动用户的理由是不是足够好，本身的基础是不是对，这很重要。我非常同意你刚刚说的，不容易。
申悦人：我们品类跟花知晓所在的彩妆品类是非常相似的行业。我深有感触，世界上快消品分成两类，一类是隐性类目，一类显性。隐性类目像矿泉水、酱油、鸡蛋、大米，可能更偏向纵向建立信任，为用户肉眼看不出来差别的东西建立标准，然后持续构建跟用户的信任关系；还有一类品类叫显性品类，彩妆、休闲食品、复合调味品都是，这些品类有一些颜色、气味、质地上非常显性的特征。通常用户也都是在这些类目上享受更直观的体验，也期待有更多新奇感受。
我们对自己品类定位来自来自用户提到的非常有趣的一个点，用户说在她心目中这类方便的调味包就像是开了一家“虚拟餐厅”，一家没有时间和地理位置边界的餐厅。我们在中间做的很重要的工作是把用户在餐厅吃到的喜闻乐见的菜肴，我们在厨房侧再重现一遍，这个里边需要非常强的洞察和创新力。
我也特别能理解官栈张总说的，行业里面没有好的产品经理的体系，所以我们从一开始就花了非常多的精力来搭建加点滋味的产品经理体系。能力与品类的适配也非常重要，有没有一些品类正好产品驱动，正好是我们刚才讲的能够让产品经理成为整个公司的动力原始点的这么一类品类？我们刚才说的显性品类通常非常适合用产品来驱动。
其实，做实体商业产品可能还不是作为创始人最有成就感事情，我们最有成就感事情是把公司做成一个伟大产品——团队可以自发涌现好的创意。我们一年的上新量是有二三十个，所以在这样体系里面，大家都说后边用户测试、AB-test有成熟的方法论，但是真正爆款率取决于前端产品提案质量；对于做选择题，答题技巧很重要，但是最终决胜点可能是选项本身的质量。
我们内部有一张很有意思的产品地图，在产品驱动公司里面，产品才是最好把各个部门拉齐的界面。基于产品，我们能够让品牌跟用户顺畅沟通，而运营和供应俩做用户增长和维护；在产品这个界面上，整个公司经营和品牌策略得以施展。
所以我们内部的产品地图，新品从上线起进入到观察期会经历爬坡，到了热销期会看这个产品累计服务的用户数到多少了。任何一个产品经理都可以看到单品表现，非常有成就感地知道自己产品到了什么阶段，这是非常有意义的事。第二个点，产品驱动公司为例，一定意味着多产品，意味着管理这产品些效率和效能，我们内部蛮早用数字化工具看这件事情，有意思的事发生了，我们通常从生意角度看产品的累计销量、利润贡献、客单价等常规指标；我们还多看一个指标——这个品的购买用户中有多少是老客贡献，目前来说我们内部看老客购买新品类增购是60%左右；与此同时，我们也用产品作为载体带着品牌破圈，我们今年推出的低脂酸汤肥牛调味料成功帮品牌拓展了对于身材管理有追求的一类下厨用户。所以我们将用户和品牌打通了看，觉得用户经营和品牌经营是相互成就的过程。
这是我们内部对品牌和产品的一点点思考。
童杰：非常感谢悦人总。品的研发和销售节奏是否匹配，用户到底想要什么东西，产品池能不能储备足够的东西，而不是说已经被掏空。这是最大的警示。
Carter：刚才说储备的事我也很感同深受，我们今天提到产品研发的前端其实是R&D。比如用科技公司举例，产品是最后卖给消费者的东西，但是前面是在各个技术方面的储备，公司动用这些储备最终制作出商业化的产品。对于消费品来说也是一样，比如彩瞳的前端是材质研发、生产能力、花色呈现能力的储备。
像我们今年观察到在大环境整体慢下来的时候，媒体端从前几年讲营销、讲融资，转变为了今年讲产品，讲内功优化，品牌也把更多的精力放在如何优化内功上。所以整体看新消费品牌这几年，有一种用时间换空间的感觉。快速抓住非常好的角度，然后用一个大单品或爆品迅速达到一定的体量，到达能够动用一定资源量级的时候，可以反而慢下来，沉下心把产品打磨得更好、在R&D方面有更多投入和积累，这样在下一轮增长的时候才能给到足够的支持。
所以，我一直不觉得新消费品牌真正意义上与以前的消费品牌有什么本质的区别。新消费品牌在过去3年大环境红利的情况下完成了一个传统品牌需要花五到十年的增长过程，新消费品牌只是加速了这个过程而已。而在消费寒冬期间，需要慢慢消化之前这段时间爆发出的体量，积累、优化内功。这也是我们看到过去所有的成功企业、品牌，他们选择在经济大环境不好时候做的事情，放缓增长、在R&D、人才上做更多的投入、将内功修炼扎实。等经济环境转暖时，品牌才可以承接下一波的爆发。
对于彩瞳这个品类来说，我们还是聚焦之前的答案，抓住两条线，第一条线是设计感、审美，第二条线是舒适。于其他的品类而言，核心也是要想清楚一款产品对消费者来说到底提供什么价值，消费者需要的是什么。所有延展、技术储备、R&D都要围绕用户核心痛点所出发并展开的。
对我们来说设计感来源于我们设计团队的设计能力、创意能力，我们如何设计出好看的花色，做出有趣的主题。moody从品牌创立之初至今，在产品设计、创意能力上有着质的飞跃。2020年我们最初出的四个花色，只有一款受到用户的喜爱，而如今我们每个新系列的花色都能被用户喜欢。其中核心是我们产品设计内功的建立，以及我们不断引入外部的概念，不论是与超写实数字人AYAYI联名的元宇宙概念系列，还是与潮牌SMFK、IP Line Friends联名系列，每次通过引入外部元素带来新鲜感，我们都会看到长时间没购买行为的老客回归，或是原来对moody不太了解的新客进来。
在舒适方面，我们把舒适拆解成两个方面，第一个是材质技术和光学设计，从而保证设计出的产品是足够舒适的，第二个高度自动化和精准的生产技术，从而保证第1片和第10万片的舒适度是一模一样的。在生产端，我们正自主研发新一代的产线技术，引入了半导体行业的全自动生产模式，从最开始的投料到最后的成品全部由机器自动完成无需任何人工干预，通过6道AOI自动光学检测来在生产的全链路去监测产品质量，将生产的良率拉到99%以上，将产品的稳定性再次提升一个量级。
在材质方面，moody是业内第一个多个同款花色兼顾推出58%和38%含水量的品牌。以前，行业内缺乏向用户们科普根据自己的情况选择更适合自己的含水量产品，更多的是基于售卖58%含水量时突出高含水的优势，售卖38%含水量时突出低含水的优势。而彩色隐形眼镜是很特殊的品类，永远都无法用一款产品满足所有人需求，眼部的敏感、复杂决定了产品注定会有少部分人戴上觉得不是那么舒适，核心原因是没有选购到最适合他们眼部状况的产品。当用户眼睛敏感、环境湿度高、希望配戴体验更“无感”，那么58%含水量更为适合，如果生活干燥地区、需要长时间配戴，那么可以选择38%含水量的产品。
彩瞳行业里品牌方对R&D投入非常少的，因为三类医疗器械产品开发周期极其长，即便用2到3年的时间研发出一款新的材质，我从研发成功到应用市场上，还要有3年时间，因为有1年半到2年时间做临床，再有1年半做取证。也就是说，如果今天开始做研发，要5-7年后才能看到材质的应用，对于品牌方来说很容易缺乏动力改变行业。但是，如果我想建立自己长期竞争壁垒、重塑品类、为消费者带来真正的fundamentally better product的话，这是我必须要做事情。如果今天开始做，7年后可以看到自己的新材质，而2年之后开始做就需要9年后才能看到。所以于我们而言，即便回报周期非常的长，也一定是越早启动越好。
对于很多其他品类也是一样的，如今的代工厂这么丰富，供应链这么完善的时候，还是要反过来看我们是不是能够重塑一款产品，能够从本质上设计出fundamentally better product，能够让消费者感受到这个品牌带来的产品是真正提升体验的，这才是新一代消费品牌的使命和其意义所在。
童杰：我们所说的新消费，如果从2017年开始算，也就5年多时间，统计中国100家品牌上市公司从成立到IPO，平均12年。新消费品牌们，还有一半多以上的路要走。能缩短一些时间，但是没有办法跳台阶。大家研究过宝洁就知道，有两个完全独立而重要的部门，简单来说一个叫首次购买，另一个更大的是复购。中国应该99%的新消费品公司都没有这样拆。大家还是在初期，还在找最大公约数，先把基本产品交付给用户，能有安全点，未来找更垂直，适用性更强的产品，抓到用户的舒适点。这其实是一个过程。可能资本对新消费品牌太急了，一年就来寒冬。再过一年又说火了，反正让他们说去。
王雯：未卡从创立到现在，经常会被邀请来聊“创新”这个话题。因为未卡可以说是宠物行业第一个做拟人化产品的品牌。这么多年过去了，宠物行业也“卷”起来了，各大品牌都开始做拟人化，但把人类产品全部翻译成宠物产品就是拟人化了吗？拟人化这事说难也难，说简单也简单，未卡的创新方法论中第一个关键词是：集体想象。
我们坚信产品不是来自于设计师虚无缥渺的灵感，而是和消费者一起想象出来的。例如我们第一个爆款产品—“仙人掌猫爬架”的灵感正是来自于17-18年间，在女性消费群体中兴起的“多肉植物”热。但对于养猫人群来说，在家养绿植对猫咪其实并不友好，因为有些植物对猫咪来说是有毒的；其次有些“手欠”的猫咪也会破坏植物。那么如何同时满足消费者对猫咪和绿植的渴望呢？我们正是基于这种需求做出了集体想象和设计语言翻译的工作。无论是未卡自己的产品，还是与其他品牌进行跨界合作的产品，我们一直坚持这样的理念。前不久未卡与肯德基联名推出了酷似肯德基全家桶的猫抓桶，上线仅一小时就被抢购一空。大家都知道猫咪喜欢卧在狭小的空间里，那肯德基全家桶被铲屎官带回家的时候，猫咪有没有打过这个桶的主意呢？消费者们可能在生活中想象过猫咪钻进全家桶的场景，那剩下的就交给我们帮消费者实现。
第二个关健词就是：符号化。未卡一直坚持做符号化的产品，消费者喜欢的元素很多，那如何高效地提取出他们想象出的东西，然后把它们衍生成产品呢？符号化的设计语言帮了我们不少忙，对我们来说非常重要。但未卡的品牌符号不是我们拍脑袋想出来的，而是基于我们对消费者们细致的洞察。例如，仙人掌是基于我们对消费者对家居环境需要绿植的洞察，车厘子是大家在网络上对于“车厘子自由”的追捧和调侃，西瓜是因为中国是西瓜消费大国，消耗了全世界70%西瓜。
虽然公司的产品团队只有3个人，但基本上每个员工都参与到了产品开发和设计的环节。因为整个公司80%以上的员工都是养宠女性，她们也恰好是未卡的目标消费群体。既然养了宠物，了解宠物的需求，同时又是我们对标的女性消费群体，自然对好产品有自己的理解和想像。因此公司欢迎所有同事都参与到产品研发的过程中，在未卡人人都是产品经理。
其次，我希望产品团队做到两件事，就是敢于坚持，敢于放弃。
如何理解“坚持”呢，因为未卡在行业里面是一个很“敢”的品牌。我们敢花一年时间和整百万打造一个产品模具，再用一年时间去完善，以至于我现在听到“开模”这两个字就闻风丧胆。即便这样，我还是会鼓励团队做各种创新的尝试。因为如果大家不创新，就去做OEM好了，为什么还要做品牌。
此外，宠物行业相对其他成熟行业来说，目前还处于发展初期，未卡的很多产品甚至没有国家标准去参考，因此需要企业引领行业发展并一步步参与完善国家标准的空白。除了上述供应链端的挑战外，我们还要面对很多工艺上的挑战。我们的有些产品在制造初期，是没有现代化的生产工艺的，要从手工制作一步步开始。不是说手工打造是我们作为中高端品牌的标准和卖点，而是因为我们没有选择。如何把手工制作变成机械化生产，是需要我们不断努力和坚持的。
那如何理解“放弃”呢，大家都知道“品牌故事”是市场人员依据品牌和产品想象，写出的一个美好故事并传递给消费者的。其实我认为相较市场部，产品部更需要站在品牌角度，讲述这个“品牌故事”。宠物行业是一个新产品、新趋势不断涌现的行业，尤其在食品这块的更新迭代更快。在这个世界上我认为没有所谓完美的产品，更没有完美的品牌。作为品牌方不可能通过产品满足消费者的所有需求，也不可能赶上这个行业的每一个趋势。我们需要承认当发现消费者的某个需求或是行业里的某个趋势跟品牌故事无法吻合的时候，要敢于放弃。
未卡之前也走入过误区，就是一定要站在每个品类的前端去研发产品，后来发现根本没必要。当你坚持站在品牌的角度讲故事，用产品满足消费者的需求，这就够了。为了跟风而去做的产品，到头来只会变成不成功的产品。所以在研发初期，应该想好这个产品真正可以打动消费者的是什么。
童杰：很有意思，关于放弃，我也分享一个小故事。欧洲有个游戏公司，被腾讯收购了。这个公司是中国游戏公司的偶像。他们有一个很有意思的制度，特点就是招人非常严。尤其是招能在产品上提诉求的人，是CEO把关的。产品加技术加运营，三个人就能组成一个小产品团队，一拍即合就开始做。团队需要跟公司所有人去解释一下为什么要做这款产品，就能上。但是有一点非常重要，他们如果要放弃这款产品或者做不下去，仍然要再做一次PPT，告诉公司所有人，我们为什么不上。北欧很爱泡温泉，其他员工泡着温泉听为什么放弃。
可以想象，公司是想打造相对轻松环境，但标准其实是高的。游戏行业最卷，但也是非常赚钱的。历史上没有一个消费品品牌，是被另一个特定品牌打死的，成败在于自己。消费品是无限游戏，不是有限。有限游戏是以某个人成败论英雄的，无限游戏是为了让游戏继续进行下去论英雄。
我还有一个观点，可能更鸡血一点，刚刚跟另外几个投资人讨论过，我说国外大牌必然干不过我们。大家反问我确定吗？我重新思考了一遍，依然确定。
今天，在市场冷静的时候，我们讲产品，也收获了许多干货，相信在座各位也是。中国消费者品牌一定会起来，这是我相信的，与各位共勉。谢谢主办方邀请。
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